Alasan pokok orang-orang membentuk atau bergabung dengan suatu organisasi adalah untuk mencapai tujuan-tujuan secara bersama dimana mereka tidak dapat mencapainya sendiri, atau lebih efektif bila dicapai bersama. Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah “kendaraan” untuk mencapai tempat tujuan secara bersama. Organisasi formal adalah system kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan kepemimpinan.
DESAIN STRUKTURAL ORGANISASI FORMAL
Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapainya. Tujuan organisasi ini akan menentukan struktur organisasinya, yaitu dengan menentukan seluruh tugas pekerjaan, hubungan antar tugas, batas wewenang dan tanggung jawab untuk menjalankan tugas tersebut.
Struktur organisasi formal mempunyai dua muka; pertama, model struktur, dimana kita dapat menggunakan prinsip-prinsip teori organisasi, dan kedua, dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dam tingkat spesialisasi yang dapat diberikan.
Strategi dan Struktur
Hubungan erat antara strategi dan struktur organisasional pertama kali dijelaskan oleh Chandler dalam studinya pada beberapa perusahaan besar di Amerika. Dia menyimpulkan perubahan-perubahan strategi mengakibatkan perubahan-perubahan desain organisasional. Dia menyatakan bahwa “struktur mengikuti strategi”.
Dalam pemilihan suatu strategi – dan struktur untuk menginplementasikannya – para manajer harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya: proses perumusan strategi harus memperhatikan lingkungan di mana organisasi beroperasi pada saat sekarang dan beroperasi di waktu yang akan dating. Dalam pandangan kedua, organisasi adalah proaktif karena proses perumusan strategi mencakup pemilihan lingkungan dimana organisasi akan beroperasi dalam jangka waktu yang lebih panjang.
Strategi ini pada gilirinna akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelesan sebagai berikut :
1. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan basis pokok bagi desain organisasi. Sebagai contoh, kegiatan-kegiatan dengan kreativitas dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin memerlukan desain organisasi tipe matriks.
2. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut – dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang sesuai.
3. Strategi menentukan lingkungan spesifik di mana organisasi akan beroperasi; ini juga mempengaruhi struktur.
Lingkungan Eksternal dan Struktur
Dalam pembahasan pengaruh lingkungan pada desain organisasional secara terperinci kita perlu membedakan tipe-tipe lingkunga sebagai berikut :
1. Lingkungan stabil, yaitu lingkunga dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak di perkirakan atau tiba-tiba. Karena dalam kenyataannya kemajuan teknologi terjadi secara “dahsyat”, lingkungan ini jarang ditemui.
2. Lingkunga berubah (changing environment), yaitu lingkungan dimana inovasi mungkin tejadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas – produk, pasar, hokum, atau teknologi.
3. Lingkungan bergejolak (turbulent environment). Bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga kepasaran, hokum sering diganti, kemajuan tekonologi berubah secarah drastic desain produk dan metoda-metoda produksi. Organisasi ada dalam lingkungan bergejolak.
System mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi diperinci menjadi tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi.
Dalam system organic, individu-individu lebih cenderung bekerja dalam suatu kelompok dari pada bekerja sendiri.
Penemuan Burns dan Stalker ini didukung dan diperluas oleh Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorsch. Istilah perbedaan (differentiation) berarti derajat variasi system nilai organisasional para manajer department fungsional yang berbeda. Intergrasi berkaitan dengan derjat kerjasama para anggota berbagai departement dalam suatu kesatuan yang terpadu.
Lawrence dan Lorsch menyimpulkan bahwa perusahan-perusahan yang beroperasi dalam suatu lingkungan tidak stabil adalah paling tinggi “dibedakan”, sedangkan yang beroperasi dalam lingkungan stabil paling sedikit “dibedakan”.
Teknologi dan Struktur
Menurut Woodward, atas dasar hasil studinya, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi yang dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Semakin kompleks teknologi semakin manajer dan tingkatan manajemen.
2. Rentang manajemen para manejer lini pertama meningkat dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi masssa ke proses.
3. Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf administrative, dan klerikal.
Arti penemuan ini adalah bahwa untuk setiap tipe teknologi ada aspek-aspek struktur organisasional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih berhasil
Orang dan Sruktur
Manajer dan sruktur. Sperti telah disebutkan di muka, nilai-nilai manajerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategi organisasi.
Prefensi-prefensi ini diterjemahkan menjadi berbagai macam tipe struktur organisasi. Sebagai contoh, seorang manajer dengan anggapan-anggapan teori X akan lebih menyukai struktur organisasi mekanistik, sedangkan manajer dengan anggapan-anggapan teori Y mungkin menyukai system yang lebih organic.
Karyawan dan struktur. Faktor-faktor seperti tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan parah karyawan, dan ketersediaan sebagai alternative di luar organisasi merupakan penentu-penentu penting struktur organisasi.
Proses Desain organisasi
Dalam teori, proses desain organisasi dapat mulai dari bawah ke atas (bottom up) atau dari atas atas ke bawah (top down). Dengan prosedur atas ke bawah, tujuan-tujuan organisaional umum diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan khusus – sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan. Tujuan-tujuan ini kemudian menjadi dasar dengan mana serangkaian departement dapat diorganisasi.
Dengan pendekatan bawah ke atas, proses-proses dasar organisasi akan di tetapkan telebih dulu, di mana hal ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan teknologi inti yang digunakan. Tujuan-tujuan umum harus di tetapkan bahkan sebelum proses dasar ditentukan dan teknologi inti dipilih. Usaha-usaha perancangan kembali biasanya hanya menyangkut beberapa bagian struktur, seperti suatu departemen dipindahkan dari wakil direktur satu ke lain, kelompok-kelompok diatur kembali, prosedur-prosedur pelaporan dimodifikasi, dan sebagainya.
Pendekatan Kontigensi dalam Desain Organisasi
Banyak teoritisi manajemen dan manajer praktek yang menyatakan keraguannya tentang suatu cara desain yang ideal untuk merancang organisasi. Struktur yang paling cocok bagi organisasi sangat tergantung pada keadaan-keadaan tertentu organisasi pada waktu tertentu. Jadi, menurut pendekatan kontingensi (contingency approach), tugas manajer dalam desain organisasi adalah menetapkan suatu “kesesuaian” efektif antara struktur organisasi dan variable-variabel tersebut.
MODEL-MODEL STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan diantara fungs-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya.
Pengembangan istilah di-“harus”-kan dan di-“anggap”-nya digunakan untuk menggarisbawahi kenyataan bahwa setiap orang dalam organisasi, bahkan pada tingkat rendah, tidak berperilaku seperti sesuai ketentuan yang berlaku pada posisinya.
Semuanya ini sebenarnya hanya jalan lain untuk mengatakan bahwa organisasi dalam kenyataannya tidak berjalan persis seperti yang dirancang sebelumnya – yang tentu saja baik “diatas kertas”. Tetapi, organisasi tdak hanya mempunyai kemungkinan bekerja lebih buruk daripada rancangannya diatas kertas karena interaksi antara orang-orang dan posisi-posisi mereka, organisasi mungkin juga bekerja lebih baik daripada yang seharusnya dilaksanakan menurut struktur yang ada, karena orang-orang tidak menerima peranan, hubungan-hubungan dan tanggung-jawab mereka sebagai sesuatu yang “abadi”.
Disamping itu struktur dalam kenyataannya tidak sesuai dengan kondisi teknologi dan lingkungan dapat berjalan baik di atas kertas, bila tidaj dalam praktek, mungkin karena orang-orang menciptakan suatu pekerjaan-pekerjaan sendiri yang tidak sejalan dengan rancangan struktur yang ada.
Berikut ini akan dibahas tiga model struktur organisasi yang dikenal : model tradisional, model hubungan manusiawi, dan model sumber daya alam.
Model Tradisional
Bentuk umum model struktur tradisional secara esensial adalah pyramid. Masing-masing tingakatan hirarkis menggambarkan segmen struktur (satuan kerja, departemen, divisi, bagian dan sebagainya) dan hubungan-hubungan pekerjaan atasan – bawahan.
Bentuk umum strtuktur organisasi tradisional ini akan berbeda untuk jenis operasai perusahaan yang berbeda pula, struktur tradisional yang padat-karya atau labor-intensive (missal, kantor pos atau lini perakitan) akan berbentuk pyramid, karena banyaknya posisi-posisi operatif tingkat bawah.
Lebih lanjut dalam struktur organisasi tradisional, pemegang setiap posisi hirarki organisasi bertanggung jawab (accountable), secara teoritis ataupun pada kenyataannya, terhadap tindakan-tindakan bawahannya yang beradah di tingkat rendah hirarki organisasi serta posisi-posisi mana saja yang langsung berhubungan dengannya.
Organisasi tradisional dan lingkungannya. Struktur tradisional dirancang terutama untuk lingkungan uang stabil dan perubahan-perubahan yang terjadi didalamnya dapat diperkirakan. Organisasi-organisasi seperti ini efisien atau tidak tergantung paling tidak pada dua faktor : (1) jumlah energy organisasional total yang diperlukan untuk menjaga struktur dalam mengahadapi, tekanan-tekanan internal dan eksternal dan (2) derajat penggunaan kemampuan berbagi sumber daya oleh struktur yang mencakup kemampuan semua anggotanya.
Model Hubungan Manusiawi
Anggapan tentang kemampuan manusia tidaklah jauh berbeda jauh dari model tradisional, karena itu dalam model manusiawi juga diterima konsep spesialisasi, rutinisasi, dan pemisahan perencanaan dari pelaksanaan sebagai karakteristik utama organisasi yang efektif.
Hal ini mengungang perhatian manajemen akan adanya “struktur informal” yang ada di seluruh elemen-elemen organisasi. Selanjutnya ha tersebut akan menyadarkan manajemen bahwa walaupun dari segi konstribusi phisik terlihat teratut dan sesuai dengan system, mereka tidak akan dapat mengatur emosi-emosi para anggotanya – kebutuhan-kebutuhan social manusiawi mereka mendesak system tersebut secara konstan.
Pertama, dan yang paling penting, model hubungan manusiawi “mempersilahkan” para manajer untuk mempergunakan kemampuan kepemimpinannya untuk mengurangi friksi-friksi di antara orang-orang dan jabatan-jabatan mereka dalam organisasi, serta mengembangkan hubungan kerjasama yang baik antar para anggota organisasi yang bertanggung jawab kepadanya.
Kedua, pendekatan hubungan manusiawi menyarankan manajer memanfaatkan organisasi informal dalam departemennya – yang menunjukkan bahwa ia memberikan tanggapan kooperatif dan bukannya malah menentang. Kegiatan ini akan mengurangi keluhan-keluhan dan menyebabkan para anggota dalam banyak hal lebih toleran terhadap tekanan-tekanan dan tuntutan-tuntutan dalam system.
Ketiga, pendekatan hubungan manusiawi ditunjukkan dengan sejumlah teknik atau program yang biasanya di bawah yurisdiksi atau kewenangan departemen personalia, yang dirancang untuk melayani kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi.
Organisasi hubungan manusiawi dan lingkungannya. Teori-teori hubungan manusiawi tidak menolak secarah mendasar untuk seperti “mesin” pada struktur tradisional. Beberapa hal banyak yang masih diterapkan walaupun kita bisah membayangkan bahwa “baja dingin” pada model tradisional dipanaskan dengan berbagai tingkat persahabatan dan perhatian oleh manajer. Dalam kenyataannya, pada waktu krisis, para manajer yang beroperasi dengan model yang manusiawi cenderung merasa bahwa mereka seharusnya “menelanjangi” struktur yang ada kembali menjadi kerangka “tulang” birokrasi – mengalahkan bentuk partisifatif dan kembali ke bentuk struktur yang kaku.
Secara ringkas, inti konsep hubungan manusiawi tidak berurusan langsung dengan struktur organisasi. Struktur diterima sebagai suatu pemberian yang sudah tertentu – suatu lingkungan dimana di dalamnya nampak sikap dan perilaku antar pribadi.
Model Sumber Daya Manusia
Implikasi model sumber daya manusia pada struktur organisasi, walaupun abstrak, adalah jelas. Model ini berpendapat bahwa pada hakikatnya manusia mempunyai kemampuan untuk mempelajari pengarahan dan pengendalian diri lebih kreatif daripada pekerjaan mereka sekarang, dan bahwa tugas manejer adalah menciptakan suatu lingkungan di mana mereka dapat meningkatkan sumbangan kapasitasnya pada organisasi.
Hal ini mengharuskan anggota-anggota organisasi mempunyai (1) suatu tujuan tingkat operasional yang telah disetujui bersama, (2) jalur untuk memperoleh sumber informasi vertical dan horizontal yang relevan, dan (3) kemampuan untuk memberikan tanggapan terhadap informasi dan keputusan dan perilaku yang mengarahkan pencapaian tujuan dengan efisien.
Meskipun demikian perubahan hubungan perseorangan diantara atasan dan bawahan tersebut hanyalah salah satu aspek perubahan luas yang dikehendaki model ini.
Hubungan peranan atasan dan bawahan tersebut telah di gambarkan oleh Likert, diamana dia menggambarkan suatu organisasi yang efektif sebagai suatu yang terbentuk dari kelompok yang saling mengkait, dengan melalui bermacam-macam posisi “pengkait-hubungan” (link-pin). Peranan link-pin ini tidak di dapat diterapkan dengan prinsip dan praktek organisasi tradisional. Peranan seperti ini hanya dapat berkembang dalam lingkungan dimana system pengawasan, prosedur penilaian.
Bentuk struktur organisasi tingkat tinggi yang di kembangkan terakhir atas dasar model sumber daya manusia adalah struktur organisasi bentuk kolega (college form). Struktur ini memberikan kesempatan bagi setiap anggota untuk mengarahkan dan memutuskan kegiatan-kegiatannya sendiri, tanggung jawabnya hanya pada berhasilnya tujuan yang di capai.
DIMENSI-DIMENSI DASAR STRUKTUR ORGANISASI
Pembagian Kerja
Seperti dikemukakan di muka, desain organisasi secara esensial menyangkut penyusunan suatu organisasi (perusahaan) untuk mencapai efektifitas optimum. Oleh karena itu, para anggota organisasi dihadapkan pada dua perhatian pokok : (1) pembagian kerja yang di laksanakan dan (2) penentuan basis yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efisien dan menguntungkan bagi organisasi secara keseluruhan.
Secara singkat dapat dinyatakan bahwa pembagian kerja akan mempengaruhi tingat prestasi organisasi melalui minimasi ketergantungan pada individu-individu tertentu atau keterampilan khusus, dan gerakan-gerakan atau perpindahan yang percuma komponen-komponen pekerjaan besar.
Berbagai Fungsi yang Melekat pada Struktur Organisasi
Pengembangan struktur organisasi formal bersangkutan juga dengan penyusunan hubungan-hubungan yang terjadi dalam struktur. Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan sebagai fungsi-fungsi structural yang terjadi secara garis besar dapat diperinci sebagai berikut :
Wewenang, arti wewenang (authority) adalah hak melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu. Wewenang merupakan kunci jabatan manajerial.
Kekuasaan, kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Walaupun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut.
Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi. Oleh sebab itu manajer di setiap tingkat harus memberikan wewenang yang setimbang dengan kekuasaan kepada bawahannya.
Tanggung jawab. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu. Dalam organisasi, tanggung jawab adalah kewajiban seseorang untuk melaksanakan tugas atau fungis organisasi. Jadi, tanggung jawab adalah kewajiban seorang bawahan, yang diberi tugas oleh atasannya, untuk melakukan sesuatu yang diinginkan atasan tersebut.
Akuntabilitas. Tidak seperti tanggung jawab, akuntabilitas (accountability) adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Bila seorang manajer menghendaki pertanggungjawab untuk suatu kegiatan yang di lakukan bawahan dapat dikatakan akuntabilitas terjadi.
Komunikasi dalam organisasi. Dalam organisasi formal, arus informasi mengalir secara khusus. Struktur organisasi diharapkan dapat menjadi alat utama bagi komunikasi formal ini.
Hubungan lini dan staf. Masih berhubungan dengan konsep wewenang dikenal apa yang disebut hubungan lini dan staf. Keduanya ini merupakan pendekatan yang berbeda untuk menentukan deskripsi wewenang dalam oraganisasi. Tetapi penyelia yang membuat keputusan akhir bagaimana menenangkan keluhan-keluhan itu, tentu saja dengan persetujuan wewenang linin yang lebih tinggi.
Rentang kendali. Yang dimaksud dengan rentang kendali atau pengawasan (span of control) adalah beberapa orang jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seoran gmanejer atau atasan. Rentang kendali yang luas menunjukkan pengendalian yang meliputi jumlah orang yang relatif besar, dan rentang kendali yang sempit menunjukkan terbatasnya pengendalian pada sedikit orang.
Pendapat tentang rentang kendali yang paling justru berdasar dari teori bukan praktek. V.A. Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis., menemukan rumusan rentang kendali berikut ini.
 |
Dimana R adalah jumlah hubungan dan n adalah juumlah bawahan maka tentunya ada enam hubungan; bila ada lima bawahan maka ada seratus hubungan; bila ada sepuluh bawahan maka aka nada lima ribu dua ratus sepuluh (5210) hubungan dan semua menuntut perhatian pengendalian.
Strkutur flat dan tall. Dalam analisis organisasi, istilah flat (datar) dan tall (tinggi) digunakan untuk menggambarkan pola penyeluruh rentang kendali dan tingkatan manajemen.
Sentralisasi dan desentralisasi. Bila wewenang didegelesasikan atau di limpahkan meluas dalam suatu organisasi, desentralisasi wewenang terjadi. Sebaliknya dalam organisasi dimana wewenang di pegang atau di pusatkan pada seseorang atau beberapa orang, kondisi sentralisasi wewenang tampak.
Rantai wewenang scalar. Karena keseluruhan kegiatan organisasi dibagi-bagi dan dikelompokkan atas dasar fungsi, produk, wilayah dan sebagainya, dan karena adanya saling ketergantungan diantaranya, maka kegiatan-kegiatan tersebut harus diintergrasikan.
Kesatuan perintah. Satu aspek dasar struktur organisasi lainnya (implicit dalam rantai scalar) adalah “satu orang, satu lasan”. Ini berarti bahwa seorang bawahan hendaknya hanya memudahkan koordinasi.
Departementasi
Departementasi atau departementalisasi bersangkutan dengan proses penentuan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi. Departementasi mencerminkan organisasi horizontal pada setiap tingkatan hirarki, dan berhubungan erat dengan prinsip spesialisasi klasik. Departementasi yang lebih khusus, secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Waktu dapat dibagi menjadi shift pertama, shift kedua dan shift ketiga
2. Pelayanan (service) yang mungkin mencerminkan kelas pertama, kelas kedua, dan kelas turis dalam suatu kapal pesiar.
3. Langganan dapat terdiri dari departemen penjualan industry, pedagang eceran, pemerintah militer, dan konsumen akhir.
4. Peralatan dapat dipernici, missal dalam kelompok prduksi, menjadi departemen pemotongan, perakitan dan pembungkusan.
5. Urutan angka (alpha – numerical) dapat digunakan dalam pelayanan telephone dimana nomor-nomor 0000 – 5000 ditempatkan dalam satu departemen dan nomor-nomor 5001 – 9999 dalam departemen lain.
Departementasi fungsional. Pendekatan fungsional untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi ini mungkin merupakan tipe departementasi yang paling umum dan luas digunakan dalam merancanang struktur organisasi.
Kebaikan utama departementasi fungsional adalah berkaitan dengan aspek-aspek positif spesialisasi. Secara teoritis, fungsionalisme akan meningkatkan efesiensi dan memungkinkan pemanfaatan karyawan dan peralatan paling ekonomis.
Departementasi produk. Dengan berkembangya organisasi formal departementasi fungsional menjadi semakin sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat membentuk divisi-divisi setengah otonom, yang masing-masing merancang, memproduksi dan memasarkan sendiri produk-produknya.
Departemnsai wilayah. Bila organisasi beroperasi di wilayah-wilayah yang terbesar, maka departementasi atas dasar wilayah akan diperlukan. Kegiatan pemasaran yang beroperasi di banyak daerah dalam suatu Negara sering dibagi menjadi, kelompok-kelompok wilayah dengan manajer pemasaran tersendiri (area manajer) untuk setiap lokasi.
Tipe organisasi divisional ini mempunyai berbagai kebaikan dan kelemahan. Kebaikan-kebaikannya antara lain : (1) pengambilan keputusan lebih cepat dan dengan kemungkinan kualitas lebih baik; (2) koordinasi tugas lebih mudah dilaksanakan, karena ada pemusatan kegiatan; (3) beban manajemen pusat menjadi lebih ringan, karena ada pendelegasian wewenang; dan (4) pertanggung jawaban lebih jelas. Sedangkan kelemahan-kelemahannya adalah : (1)kepentingan seluruh organisasi kurang diperhatikan, karena kepentingan terpusat pada ukuran prestasi divisi; (2) meningktanya biaya operasional organisasi, karena cenderung terjadinya kelebihan staf, duplikasi sumber daya dan peralatan; dan (3) mempersulit alokasi sumber daya dan konsistensi kebijaksanaan.
DESAIN STRUKTURAL MODERN
